HUS:n taloudelliset haasteet ovat käynnistäneet vilkkaan ja vahvasti tunnepitoisen julkisen keskustelun tarvittavien säästöjen tarpeesta, määrästä ja kohteista.
Julkisen puolen kustannusten karsimisessa otetaan selvästi mallia yritysmaailmasta, jossa vastaavat YT-neuvottelut ovat olleet arkea jo 20 vuoden ajan. Käytämme esimerkkinä HUS:ia, sen ajankohtaisuuden takia. Henkilöstöön kohdentuvissa säästöissä keskustellaan HUS:in osalta n. 990 hengen vähennystarpeesta ja 50M€ vuotuisesta säästöstä (lähde: HUS:n tiedote 19.8.2024).
Onko tämä paljon vai vähän ja onko säästöt syöty ensi vuoden palkankorotusten jälkeen? Onko sattumaa, että palkankorotukset aiheuttivat vuonna 2023 ylimääräisen 48,5M€ kustannusrasitteen, vai paikataanko viime vuoden korotukset nyt YT-neuvottelujen kautta? Katkaistaanko vain jäävuoren huippu, vai korjataanko taustalla olevat juurisyyt?
Katsotaan missä on paljon kuluja ja leikataan niitä. Käydään muutosprosessi lain kirjaimen mukaan ilman järkeä ja tunnetta. Kaikki kärsivät ja kukaan ei oikeasti hyödy. Eniten kärsivät potilaat ja seuraavaksi eniten henkilökunta.
Jos näitä lukuja vertaa vastaavan kokoisiin yksityisiin yrityksiin, vähennys on erittäin pieni, vain noin 3,5% (toki työntekijän näkökannasta sekin on paljon). Yksityisen puolen säästötalkoissa puhutaan kuitenkin usein >10% säästötarpeesta ja sielläkin vastaava keskustelu käy yhtä kuumana, vaikkei sitä lööpeissä juurikaan näy.
Työntekijät ovat aiheestakin varpaillaan ja huolissaan myös yksityisellä sektorilla: ”Emme millään tule toimeen, jos väkeä on 10% vähemmän. Ei enää ole mitään keinoa säästää”. Ja silti nuo säästöt kuitenkin saadaan yrityksissä jotenkin toteutettua, elämä jatkuu - ja YT:t jopa toistetaan säännöllisin väliajoin. >10% säästötavoitteesta ja joka vuotisista YT-neuvotteluista onkin tullut yksityisellä puolella uusi normi – johon myös työntekijät turtuvat, vaikka se työhyvinvointia selkeästi heikentääkin monellakin tapaa. Ajan saatossa, jatkuvasta tehostamisesta tulee uusi normi myös julkisella puolella, ja se on myös osa rakenteellisten muutosten toteuttamista.
Pitäisikö lähestyminen kustannussäästöihin muuttaa?
Pitäisikö säästöjen suunnittelussa katsoa asiaa kokonaan uudesta näkökulmasta ja miettiä paljonko yritys, tai sote-alue, säästää jos työntekijöiden hyvinvointiin panostetaan huomattavasti nykyistä enemmän? Tuomme tässä esille kolme eri säästökohdetta ja niitä tukevat laskelmat (Simulaattori), pohjautuen HUSin tilanteeseen ja julkisesti saatavilla olevaan HUS:n 2023 vuosikertomukseen, jossa myös tunnistetaan ongelman olemassaolo:
”Meillä on tunnistettu tarve seurata tarkemmin henkilöstön tilaa ja tuottaa sitä varten laadukkaampaa ja systemaattisempaa tietoa. Henkilöstöstä saatava data on tällä hetkellä useissa tietolähteissä, laatu on hyvin vaihtelevaa ja analysointi vaatii paljon manuaalista työtä. Tästä johtuen meillä on hajanainen ja epäselvä kuva henkilöstön nykytilasta ja tulevaisuuden tarpeista. Tiedolla johtamista ei siksi pystytä hyödyntämään riittävästi henkilöstösuunnittelussa.” (lähde: HUS:n 2023 vuosikertomus)
Vaikka kuva henkilöstön nykytilasta on ”hajanainen”, on HUS:lla asia huomattu ja vuonna 2023 sairauspoissaoloissa onkin tapahtunut muutos parempaan. Sairauspoissaolopäivät laskivat vuonna 2023 yli 3 päivää henkilöä kohden. Suurin yksittäinen sairauspoissaoloja aiheuttava diagnoosiryhmä olivat tuki- ja liikuntaelinsairaudet, toisena olivat mielenterveyssyyt. Sairauspoissaolojen välittömät kustannukset olivat 3,18% palkkasummasta. Hyvinvointialueisiin verrattuna kustannukset olivat kaikkein pienimmät (lähde: HUS:n 2023 vuosikertomus). Herää kysymys, että voivatko muut hyvinvointialueet oppia tästä jotain ja miten suuret taloudelliset hyödyt HUS:lle ovat, mikäli välittömien kustannusten lisäksi huomioidaan myös piilokulut ja tuottavuusvaikutukset?
Hyvinvointialan, jatkuvan oppimisen, prosessikehityksen, juurisyyanalytiikan sekä tiedolla johtamisen ammattilaisina (ja yrittäjinä) suosittelemme työntekijöiden hyvinvoinnin priorisointia, kun yksityisen/julkisen alan kustannuksia pyritään karsimaan.
Kun lääkärikäynnille varataan minimaalisesti aikaa, vaikuttaa se potilaan turhautumisen lisäksi myös moniin lääkäreihin: ei ole mahdollisuutta tehdä työtä niiden arvojen mukaan, jotka itselle ovat tärkeitä. Tämä näkyy jo nyt yhteiskunnassa: monet lääkärit ovat hakeutuneet yksityisen puolen toimijoiksi. Julkisella puolella tämä näkyy niin, ettei lääkärivirkoja saada täytettyä ja joudutaan turvautumaan ostopalveluihin. Eli juuri niihin, jotka on ajettu tehostamisajattelua käyttäen yksityiselle puolelle. Kuinkakohan paljon säästötavoitteilla on yhteyttä tähän ilmiöön? Löytyykö näiden välille syy-seuraussuhdetta?
Kun yritys etsii säästöjä henkilöstökuluissa, pitää kuluja tarkastella kokonaisuutena - mukaan lukien piilokulut ja varsinkin häiriökysyntä (failure demand), jota syntyy käytännössä aina, kun asiaa ei saada heti hoidettua kunnolla. Se on siis työtä, joka aiheutuu huonoudestamme, ja jota ei siis pitäisi esiintyä ollenkaan, jos asiat olisivat hyvin. Parantamalla työntekijöiden psyykkistä hyvinvointia, fyysistä hyvinvointia ja osaamispääoman hyödyntämistä, saavutetaankin vastaava 50M€ säästö – jopa kokonaan ilman irtisanomisia. Hyvinvoinnin paraneminen vaikuttaa suoraan ainakin kolmeen taloudelliseen mittariin, joihin häiriökysyntä vaikuttaa voimakkaasti:
- Sairauspoissaolojen suorat ja epäsuorat kustannukset
- Vaihtuvuuden suorat ja epäsuorat kustannukset
- Motivaation ja sitä kautta tuottavuuden kasvu
Mikäli sairauspoissaoloja saa pienennettyä 5% vuodessa ja vaihtuvuutta 5% vuodessa, tuo tämä HUS:n kokoiselle yksikölle 54M€ vuotuiset säästöt vuoteen 2028 mennessä (laske tästä vaikutukset eri skenaarioilla).
Kun työntekijöiden motivaatio ja tuottavuus kasvaa, ovat hyödyt jopa 10-kertaiset tähän ~50M€ summaan verrattuna! Sama pätee myös moneen muuhun säästöohjelmaan sekä julkisella että yksityisellä sektorilla - kilpailukykyä ei saavuteta säästämällä, vaan panostamalla aidosti sekä työntekijöiden hyvinvointiin että kasvuun.
Miten lähteä liikkeelle?
Lasketaan alkuun, kuinka paljon yrityksellä kuluu rahaa sairaspoissaoloihin (erityisesti tuki- ja liikuntaelin vaivojen sekä psyykkisen pahoinvoinnin aiheuttamana) ja huomioidaan sekä suorat palkkakulut että esimerkiksi sijaiskustannukset? Esimerkkinä: Tules-vaivat ja niistä johtuvat sairaslomat ovat yleisiä, mutta niihin voidaan vaikuttaa myös työnantajan puolelta. Pelkkä ergonomian säätäminen ei riitä, vaan työntekijöitä pitää kannustaa liikkumaan. Jo tunnilla järkevää, ohjattua liikuntaa viikossa parannetaan tilannetta paljon.
Vastaavasti, psyykkisen pahoinvoinnin taustalla on usein toimimattomat prosessit, arvojen vastainen toiminta, vuorovaikutus- ja yhteistyöhaasteet, muutostilanteiden tuomat haasteet, johtaminen ja myös median ruokkima negatiivisten uutisten lietsominen. Entä jos näitä ongelmia saisi pienennettyä – kuinka paljon se vaikuttaisi taloudellisesti?
Kun yrityksessä etsitään tehostuskohteita, on ensisijaisen tärkeää kuunnella työntekijöitä. Heillä on paras näkemys työhyvinvoinnin tilanteesta, prosessien toimivuudesta, jne. Mitä jos HUS olisikin sairaala, jossa henkilökunta voisi hyvin, avoimiin työpaikkoihin haluttaisiin tulla ja tulos kasvaisi kaikilla (myös taloudellisilla) mittareilla. HUS voisi olla maailmanlaajuisesti kuuluisa sairaala mihin jonotettaisiin ulkomailta vaihtoon ja se kuuluisa ulkomaisen työvoiman saatavuus olisi tosiasia. Motivoituneet ammattilaiset hakeutuisivat HUS:iin – ja negatiivinen kierre kääntyisi positiiviseksi kierteeksi.
Jatkuva oppiminen, sekä vaikutukset työtehoon ja tuottavuuteen, pitää myös huomioida. Investoinnit jatkuvaan oppimiseen ja ammattitaidon kehittämiseen parantavat todistetusti työhyvinvointia ja sitoutumista. Muuttuvassa toimintaympäristössä, vain harvoissa yrityksissä tiedetään oikeasti kuka osaa ja mitä? Tämän osaamistaseen seurantaan kehitetyt ohjelmistot auttavat tunnistamaan osaamisvajeet ja kohdentamaan koulutusresursseja tehokkaammin niin, että työmotivaatio paranee oikeiden henkilöiden tehdessä oikeita ja heitä kiinnostavia asioita ja tehtäviä.
HUSin osalta nämä YT-neuvottelut jo etenevät, eikä niitä enää mikään pysäytä. Toivottavasti kuitenkin opimme tästä ja muut sote-alueet (ja myös yksityiset yritykset) saavat uuden näkökulman säästöjen toteutukselle tulevina vuosina. Kannattaa samalla huomata ja sisäistää, että emme kehitä tässä SOTE bisnestä vaan mahdollistamme SOTEn keskittymällä ’’Ihmisbisnekseen’’.
Katsotaan aidosti ja yhdessä miten paljon rahaa on käytössä ja mitä meidän pitää saada sillä aikaiseksi. Käydään muutosprosessi järjellä ja tunteella, ihan jokainen. Kaikki kärsivät ja hyötyvät. Vähiten kärsivät potilaat ja seuraavaksi vähiten henkilökunta.
Tässä tiivistettynä ehdotuksemme ratkaisuksi:
- Työntekijät tietävät todelliset kipupisteet ja tehostamiskohteet parhaiten, ei ammattiliitot, johtajat, eivätkä poliitikot.
- Keskitytään taustalla oleviin juurisyihin, eikä jäävuoren näkyvään huippuun.
- Investoinnit työntekijöiden fyysiseen ja psyykkiseen hyvinvointiin pienentävät sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kustannuksia – yllättävän paljon!
- Investoinnit jatkuvaan oppimiseen ja ammattitaidon (sekä substanssi- että soft skills -osaamisen) kehittämiseen parantavat todistetusti työhyvinvointia ja sitoutumista.
- Tunnistamalla osaamisvajeet saadaan kohdennettua koulutusresursseja tehokkaammin. Myös työmotivaatio (ja taloudellinen tuottavuus) paranee oikeiden henkilöiden tehdessä oikeita heitä kiinnostavia asioita ja tehtäviä.
- Hyvinvoinnin ja osaamisen yhteys: Työhyvinvoinnin edistäminen ja osaamisen kehittäminen vähentävät sairauspoissaoloja ja parantavat motivaatiota. Toisaalta kokeneiden työntekijöiden lähtö itse (tai irtisanomisen kautta) johtaa korvaamattoman osaamisen menetykseen ja heikentää palvelutasoa.
Olemme lähestyneet asiaa yhden yrityksen vinkkelistä, käyttäen HUS:ia ajankohtaisena ja konkreettisena esimerkkinä. Entä jos vastaava ajattelumalli laajennettaisiin koko Suomen julkisen talouden säästötalkoisiin? Kuinka suuren tuottavuusloikan Suomi ottaisi, jos saisimme parannettua kaikissa valtionhallinnon yksiköissä sairauspoissaoloja, vaihtuvuutta ja tuottavuutta muutamilla prosenteilla keskittymällä (huomattavasti nykyistä enemmän) työntekijöiden hyvinvointiin? Ainakin ”maailman onnellisin kansa”-tittelille tulisi vastinetta ja lopputulos näkyisi varmasti myös taloudellisissa raporteissa.
Jaana Silander (Lanupe Oy, toimitusjohtaja, psykoterapeutti VET)
Merja Koponen (Ab Lanupe SolidPro Oy, toimitusjohtaja, Sairaanhoitaja YAMK (psykiatria), psykoterapeutti, neuropsykiatrinen valmentaja)
Miia Heino (Lanupe Oy, hallituksen ja johtoryhmän jäsen, MBA)
Sari Bollström (Lanupe Oy hallituksen puheenjohtaja, perhe- ja paripsykoterapeutti)
Jorma Sonninen (Astrager Oy, toimitusjohtaja, MBA)
Hannu Järvelin (Kehittämistoimisto Erinomainen, DI, Lean Six Sigma Master Black Belt)
Janne Kyllönen (MunJob Oy, toimitusjohtaja, MBA)
Sanna Harolin (Kunnonkoutsi Oy, toimitusjohtaja, Liikunnanohjaaja AMK, Fascial ohjaaja/kouluttaja, FAF Finlandin kouluttaja)
Kristiina Kauranen (Wirkee Oy, toimitusjohtaja, Tradenomi YAMK uudistava johtaminen)
Katja Tuulari (Työnohjauspalvelut Tukenasi, Voimavarakeskeinen työnohjaaja STOry, kouluttaja, FM, Certified Professional Coach-opiskelija.
Antti Leijala (UltraLeanBusiness Oy Ltd, toimitusjohtaja, TkL, Lean Six Sigma Master Back Belt)